Resilienz: Hoffnung und Enttäuschung

Reiseerinnerungen aus früheren Zeiten: Moskau, Leningrad, Kiew, die Wolga, die Krim. Herzliche, gastfreundliche Menschen – Russen, Ukrainer, kein Unterschied. Und jetzt ist Krieg. Menschen leiden, hungern, frieren, fliehen, sterben. Sanktionen sollen den Aggressor zur Besinnung bringen – und schlagen auf die durchglobalisierte Wirtschaft zurück. Wieder reißen Lieferketten. Ausgelagerte Produktion steht still. Der Handel bricht ein. Finanzströme stocken. Preise steigen. Aktien und CO2-Zertifikate fallen. Flugzeuge müssen teure Umwege fliegen. Der den „analogen“ Krieg begleitende Cyberkrieg verursacht auch bei uns Kollateralschäden. Eine milliardenteure, betriebsfertige Gasleitung versinkt in der Ostsee. Die deutsche Energiewende erlebt einen Realitätsschock.

Während die Sanktionen unsere eigene Wirtschaft durchrütteln, erschüttert der Krieg die Menschen in der Ukraine. Sie verlieren ihr Zuhause, ihre Habe, ihr Umfeld, ihre Heimat, vielleicht ihre Angehörigen, Freunde und Nachbarn. Sie sitzen hungrig und frierend, ängstlich und übermüdet in Kellern, während draußen der Krieg tobt. Sie wissen nicht, wie es weitergeht. Bleiben oder fliehen? Wohin? Als Flüchtlinge sind sie entwurzelt, traumatisiert, landen in einer unbekannten Fremde, weit weg von zu Hause. Doch Gott sei Dank sind dort Menschen, die von ihrem Schicksal berührt sind und ihnen helfen.

Der Preis der Resilienz

Was diese Menschen durchmachen, erinnert mich an das, was einst Hiob erlebte. Ihn erreicht eine „Hiobsbotschaft“ nach der anderen: Besitz weg, Haus zerstört, Familie tot. Am Ende ist auch seine Gesundheit dahin. Aber er hat Freunde, die im richtigen Moment da sind. Soziale Unterstützung, würden wir heute sagen. Sie machen einiges richtig – nämlich einfach da sein –, und sie machen anderes falsch – nämlich Diskussionen über Leid und Schuld zu beginnen. Doch am Ende ist Hiob ein anderer Mensch. Er ist an seinem Leid gewachsen. Er hat eine neue Sicht auf Gott und die Welt gewonnen. Für diese erstaunliche Wandlung haben wir heute auch ein Wort: Resilienz – die Fähigkeit, Schicksalsschläge zu überstehen und sogar daran zu wachsen.

Resilienz ist ein Modewort geworden. Es stammt aus der Werkstoffkunde, und bezeichnet dort die Fähigkeit eines Materials, nach Verformung durch äußere Krafteinwirkung wieder in seine ursprüngliche Form zurückzufedern. Die treffendste Übersetzung dafür dürfte Elastizität oder Wiederherstellung sein. Doch wenn wir diesen schillernden Begriff auf den Menschen oder auf Organisationen übertragen, denken wir eher an Widerstandsfähigkeit, Belastbarkeit, Stabilität, Robustheit, Krisenfestigkeit: Nie mehr Schicksals- oder Rückschlägen ausgesetzt sein. Nie mehr Probleme mit Krisen oder Konjunkturzyklen. Doch genau das ist es eben nicht. Enttäuschungen sind programmiert.

Nach dem Schicksalsschlag, dem Zerbruch, der „Krise“ wertvoller und schöner: „Kintsugi“ heißt die japanische Kunst, zerbrochene Keramik mit Gold zu reparieren. Ein Sinnbild für Resilienz: Nicht Robustheit, sondern Wiederherstellung – im besten Fall „mit Zugabe“.
Quelle: Wikipedia, von Haragayato – eigenes Werk, CC BY-SA 4.0

Resilienz, der große Hoffnungsträger, bringt allerdings nicht nur etwas – es kostet auch etwas, vor allem für die Unternehmen. Unsere durchglobalisierte und durchdigitalisierte VUCA-Welt zwingt uns zum Umdenken: Organisationale Resilienz bedeutet den Abschied von Monokulturen aller Art und von übertriebenem Effizienz- und Wachstumsdenken. Jetzt werden Werte wie Diversität und Redundanz erfolgsentscheidend – und eine neue Rolle für den Menschen im Wertschöpfungsprozeß.

„Wenn zu viel Planung Menschen und Organisationen nicht robuster gegenüber unvorhersehbaren Zukunftsschocks macht, sondern anfälliger dafür, dann sind es der Leerlauf, das schweifende Herumexperimentieren und „Denken auf Vorrat“, die uns gegen so etwas wappnen können.“
Holm Friebe

Der Preis fehlender Resilienz

Keine Resilienz kostet noch mehr: Die Idee der Energiewende, alles, aber auch alles zu einer elektrischen Monokultur zu elektrifizieren, und die Stromversorgung selbst von volatilen Energiequellen wie Wind und Sonne abhängig zu machen, ist in mehrfacher Hinsicht nicht resilient. So etwas schafft Cluster-Risiken – eine kleine Störung kann maximalen Schaden anrichten. Die Idee, alles, was nur geht, zu digitalisieren, ist ebenfalls nicht resilient – auch wenn in der IT-Welt zumindest Redundanz in Form von Mehrfachstrukturen üblich ist. Hier ist es die Gleichförmigkeit alles Digitalen (alles, ob nützlich oder schädlich, ist gleichermaßen Software) und die weltweite Vernetzung, die alles teuer und angreifbar macht.

Die Auswirkungen des Ukraine-Krieges mit Sanktionen und Gegensanktionen treffen im Westen auf eine geschwächte, einerseits von verschlepptem Wandel, andererseits von unnötigen Umstrukturierungen gezeichnete Wirtschaft. Gerade die teure, überstürzte und wahrscheinlich unnötige Energiewende hat uns in eine Abhängigkeit von russischen Energielieferungen getrieben, die unsere Reaktionsmöglichkeiten lähmt. Daß nun immer mehr Entscheider und sogar Klimaschützer wieder den Rückgriff auf fossile Brennstoffe fordern, ist nebenbei ein Lehrstück dafür, wie leicht der unbesonnene Umgang mit komplexen Systemen zum Gegenteil des Beabsichtigten führen kann.

Eine Meldung am Rande, die den meisten entgangen sein dürfte: Die BBC hat bereits abgeschaltete Kurzwellenfrequenzen reaktiviert, um die Menschen in Rußland und der Ukraine an den unterbrochenen digitalen Kanälen vorbei informieren zu können. Die Kurzwelle, eine Technik so alt wie das Radio selbst, kann Informationen mit einfachsten Mitteln über große Entfernungen übertragen – unverzichtbar für den Kriegs- oder Katastrophenfall. Was für eine analoge Provokation für die hochgezüchtete digitalisierte Welt! Die Kurzwelle mußte deshalb ebenfalls digitalisiert werden – was jedoch teuer mißlang. Also gaben die großen Kurzwellensender Westeuropas – so auch die BBC und die Deutsche Welle – ihr angestammtes Medium auf und stellten fortan, wie alle anderen, ihre Informationen ins Internet.

Wenn Menschen den Preis zahlen

Die Kosten der Krisenanfälligkeit einerseits, die Kosten scheinbar überflüssiger Ressourcen und Doppelstrukturen andererseits – gibt’s denn da keinen anderen Weg? Doch! Man kann die Kosten auf die Mitarbeiter abwälzen. Resilienz – sagen Psychologen – sei nämlich erlernbar. Eine krisenfeste Organisation durch krisenfeste Mitarbeiter schaffen – das ist die verführerische Hoffnung. Doch Resilienz heißt eben nicht Krisenfestigkeit. Der von der Krebsdiagnose, dem Tod eines Angehörigen oder der unberechtigten Schelte des Chefs getroffene Mensch, sei er noch so resilient, steht nicht wie der Fels in der Brandung. Es haut ihn erst mal um. Und er braucht Zeit, um sich wieder aufzurappeln und am Ende hoffentlich daran zu wachsen. Organisationale Resilienz entsteht so nicht.

Und doch – so warnt die Soziologin Stefanie Gräfe im Personalmagazin 1/2022 – machen es sich viele Unternehmen zu leicht. Es gebe seit Jahren eine Verschiebung von der Verhältnisprävention zur Verhaltensprävention. Das heißt: Um nicht die Verhältnisse ändern zu müssen, versucht man menschliches Verhalten zu ändern. Doch wenn mit dem Angebot von Resilienztrainings eine Erwartung verknüpft sei, dann lege das den Beschäftigten zur ohnehin schon hohen Arbeitsbelastung noch eine zusätzliche Last auf: Was für die Jahresbilanz gut sei, könne für die individuellen Streßbilanzen problematisch sein. Resilient ist das jedenfalls nicht.

Sollten wir also den Hype um die Resilienz vergessen? Nein, glücklicherweise nicht. Aber es ist eine Frage des Maßes zwischen Effizienz und Resilienz. Es braucht Fingerspitzengefühl, um Übertreibung in die eine oder andere Richtung zu vermeiden. Lernen wir von der Natur:

„Die Natur strebt nicht in erster Linie nach Effizienz, sondern nach Überlebensfähigkeit. Um den Punkt der optimalen Balance herum gibt es nur einen sehr schmalen Sektor, das „Vitalitätsfenster“, in dem das System nachhaltig lebensfähig ist. Außerhalb dieses Vitalitätsfensters ist es entweder zu wenig effizient aufgrund zu hoher Vielfalt und Vernetzung, oder zu wenig belastbar wegen zu geringer Vielfalt und Vernetzung.“
Bernard Lietaer, Ökonom und Finanzexperte

Wo es um individuelle Resilienz geht, nennt der Unternehmensberater und Managementtrainer Xpand neben den dafür nötigen und oft zitierten persönlichen Kompetenzen auch ebenso nötige Umfeldbedingungen, von denen man anderswo kaum liest: Passung von Job und Stärken, sinnvolle Arbeit, gute soziale Beziehungen, eine Kultur der Wertschätzung, eine Feedbackkultur und inspirierende Führung. Resilient ist ein Unternehmen letzten Endes, wenn es seine Mitarbeiter menschlich behandelt. Hier gibt es Arbeit für das Feelgood Management.