Tun sich Führungskräfte schwer mit Empathie?

Wenn es um den Wandel der Arbeitswelt geht, hört und liest man immer wieder, wie wichtig die Führungskultur ist. Unsere Hoffnung auf die kulturverändernde Wirkung moderner Führungsstile ist gewaltig. Doch wenn ich sehe, welch hohe Erwartungen wir damit den Führungskräften aufladen, kann am Ende nur Überforderung herauskommen. Wir erwarten von ihnen Sozialkompetenzen in einem Ausmaß, das man so nicht mal Therapeuten oder Coaches auferlegt. Und das alles neben dem eigentlichen Tagesgeschäft.

„Nur 1 von 4 Mitarbeitern findet, die Empathie im Unternehmen sei ausreichend.“
Aus der Businessolver-Empathie-Studie

Ein empathischer – verstehender und mitfühlender – Führungsstil kann, soll er wirksam sein, nichts Aufgesetztes oder nach Checkliste Abgearbeitetes sein. Es würde nicht funktionieren, denn die Mitarbeiter würden spüren, daß da etwas nicht echt ist. Empathie ist vielmehr eine Sache der Persönlichkeit: Die einen sind besser auf der Sachebene, die anderen sind besser auf der Beziehungsebene. Nur wenige können beides gut. Zur Führungskraft befördert wird man in der Regel nicht, weil man gut mit Menschen kann, sondern weil man gut in der Sache ist. Das muß nicht falsch sein. Wenn aber die Führungskraft nicht wirklich begabt in Empathie, Zuhören, Ermutigen, Wertschätzen oder gar Coachen ist, dann sollte das jemand machen, der das von seiner Persönlichkeit her besser kann – so jüngst wiedergefundene Aufzeichnungen von mir, die ich schon niederschrieb, als es den Begriff Feelgood Management noch gar nicht gab.

Die Empathie-Studie

Kürzlich stieß ich auf eine im Februar 2021 erschienene US-amerikanische Empathie-Studie, die meine Vermutung zu bestätigen scheint. Ich schreibe scheint, weil man neben Personalern („HR professionals“) und „normalen“ Arbeitnehmern („employees“) ausschließlich Geschäftsführer („CEOs“) befragt hat. Die anderen Führungsebenen – dort, wo Führungskräfte direkten Kontakt mit den Mitarbeitern haben –, bleiben unerwähnt. Auch versteht die Studie den sehr umfassenden Begriff Empathie anscheinend eher als etwas, das ich salopp zusammenfassend mit „Feelgood“ benennen würde, obwohl man ihn im wesentlichen psychologisch korrekt definiert hat: „Die Fähigkeit, die Gefühle anderer zu verstehen und nachzuempfinden.“

Der Personaldienstleister Businessolver ließ für seine „2021 State of Workplace Empathy“-Studie Geschäftsführer und Mitarbeiter US-amerikanischer Unternehmen mit mindestens 100 Beschäftigten zum Thema Empathie befragen. Nach einem Jahr Corona-Pandemie hat sich der Umfrage zufolge das Erleben von Empathie im Unternehmen verändert: Einerseits ging die in den Unternehmen wahrgenommene Empathie im Vergleich zu früheren Umfragen zurück. Andererseits haben die Angestellten die durch die Pandemie erzwungene Möglichkeit, zu Hause arbeiten zu dürfen, als einen deutlichen Ausdruck von Empathie erlebt.

„93 % der Arbeitnehmer, die die Möglichkeiten haben, von zu Hause zu arbeiten, erleben ihren Arbeitgeber als empathisch.“

An solchen Aussagen macht sich mein Eindruck fest, daß die Studie Empathie eher als etwas Organisationales oder Verwaltungsmäßiges betrachtet, und weniger als etwas Zwischenmenschliches. Das mag an kulturellen Unterschieden liegen, oder daran, daß in den USA manches von dem, was bei uns arbeitsrechtlich geregelt ist, im Ermessen des Unternehmens steht. Und es mag erklären, warum die Studie die mittleren und unteren Führungsebenen einfach ausblendet. Dennoch läßt sich aus der Studie einiges lernen. Sie rechnet mit einer Entwicklung der organisationalen Empathie, die weit über die aktuelle Krise hinaus nachhallen werde.

Erkenntnisse der Studie

Neben den coronabedingten Veränderungen beleuchtet die Studie den Umgang der Unternehmen mit sozialen und Gerechtigkeitsproblemen – und auch das Thema psychische Gesundheit, die ja unter der Pandemie gelitten hat. Die wesentlichen Erkenntnisse lauten, sinngemäß übersetzt aus dem Englischen (Seite 4 der Zusammenfassung):

  • Führungskräfte („leaders“ – ein seltenes Wort im Bericht) tun sich schwer mit Empathie gegenüber den Mitarbeitern.
  • Die Reaktion der Arbeitgeber auf die Pandemie hat die Erwartungen der Arbeitnehmer (in bezug auf Empathie) verändert.
  • Die Anstrengungen rund um Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion erreichen unterschiedliche Mitarbeitergruppen in unterschiedlichem Maß.
  • Leistungen und Hilfen zur psychischen Gesundheit werden als Empathie wahrgenommen, doch konkrete Probleme mit der psychischen Gesundheit unterliegen immer noch der Stigmatisierung.
  • Die jüngste Generation (also die Generation Z) legt größeren Wert auf organisationale Empathie.
  • Geschäftsführer sehen zwar den Wert der Empathie, wissen aber nicht, was ihre Organisation konkret braucht.
„84 % der Geschäftsführer glauben, daß Empathie bessere Geschäftsergebnisse bringt.“

Erstaunlicherweise befürchten zwei Drittel der Führungskräfte, durch Empathie an Ansehen zu verlieren, so die Studie. Um voranzukommen, seien Organisationen jedoch auf Führungskräfte angewiesen, die Brücken bauen zwischen der Vision eines „empathischen Arbeitsplatzes“ und der Art, wie die Mitarbeiter das bei der täglichen Arbeit erlebten. Es sei nötig, daß die Organisationen die sich verändernden Bedürfnisse der Mitarbeiter wahrnähmen. Führungskräften und HR-Professionals falle es jedoch schwer, entsprechend Empathie zu demonstrieren. Moment: Zu demonstrieren? Für mich klingt das wie: So zu tun, als ob. Wie es auch gemeint sein mag – so steht es da, und nicht nur einmal. Ob das am studieneigenen organisationalen Verständnis von Empathie liegt, oder ob man hier mangelnde Begabung zu echter, zwischenmenschlicher Empathie einfach als gegeben sieht, bleibt offen.

Weiterer Ausblick

Trotz dieser Unklarheiten gibt die Studie nützliche Anregungen dafür, wie Arbeitnehmer ihren Arbeitgeber als empathisch erleben können. Vorgeschlagen werden etwa flexible Arbeitszeitmodelle, eine Kommunikationskultur der offenen Türen oder Unterstützung bei psychischen Problemen, wie sie derzeit pandemiebedingt häufiger auftreten. Gerade an diesem Punkt bestehe besonderer Handlungsbedarf: Den Mitarbeitern falle es nämlich zunehmend schwerer, über psychische Probleme zu sprechen. Denn Führungskräfte und Personaler neigten dazu, Menschen mit psychischen Problemen als schwach oder als eine Last fürs Unternehmen zu betrachten. Dieses Stigma müsse von der Unternehmensspitze her zerstreut werden.

„85 % der Führungskräfte, die psychische Probleme hatten, suchten Hilfe bei einem Kollegen. Nur 37 % der Mitarbeiter taten das.“

Keinen Zweifel läßt die Studie daran, daß Empathie in der Organisation – wie auch immer man sie definiert, und welche Maßnahmen man dazu zählt – Motivation und Produktivität steigert. Es lohnt sich! Der Personaldienstleister Businessolver, der die Studie in Auftrag gab, legt selbst viel Wert auf eine mitarbeiterfreundliche Atmosphäre. Das zeigt sich nicht nur auf der Homepage und in weiteren Materialien zum Thema, die man dort anfordern kann. Es wird auch im Studien-Vorwort des Businessolver-CEOs deutlich, der seinen Titel dort kurzerhand als „Chief Empathy Officer“ umdeutet. Empathie, so schreibt er, bringe das Unternehmen sicher um die scharfen Kurven der getriebenen Geschäftswelt. Zu den „Feelgood“-Maßnahmen, die er mit Blick auf die Studie neu im Unternehmen eingeführt hat, gehört auch unlimitierter Urlaub: Die Mitarbeiter sollen sich erholen dürfen, wenn sie das brauchen, und sie sollen auch ein erfülltes Freizeitleben haben können. Hut ab!

Nachdem die Empathie-Studie das Konzept der Empathie eingeengt hat, will ich es wieder erweitern: Es ist nicht nur Verantwortung von Führungskräften, Motive, Bedürfnisse und Gefühle des Gegenübers mehr oder weniger gut nachzuvollziehen und zu respektieren. Alle sind gefordert. Und wer in Empathie nicht so begabt ist, kann ja sein Gegenüber fragen: „Wie geht es dir damit?“ „Warum sagst du das?“ „Was wünschst du dir in dieser Situation von mir?“ Solche Fragen stellen zu dürfen, sollte wesentlicher Teil der Unternehmenskultur sein, vorgelebt von Führungskräften – und zuallererst vom Feelgood Manager. Die Studie fordert die Führungskräfte denn auch abschließend auf: „Hört auf das, was die Mitarbeiter sagen.“

„50 % der Geschäftsführer und 72 % der Arbeitnehmer glauben, daß Empathie die Motivation der Beschäftigten stärkt.“

Mit Blick auf die schier übermenschlichen Anforderungen an Führungskräfte kann ich übrigens meine eigenen Erfahrungen auf entspannende Weise zusammenfassen: Der beste Chef, den ich bisher hatte, war der, der sich traute, schlicht und einfach Mensch zu sein. Danke, Heinz!