Ressourcen nutzen oder Potential entfalten?

Jahrzehntelang tritt manche Wissenschaft auf der Stelle – und generiert dann schlagartig eine Vielzahl neuer Erkenntnisse. So auch die Hirnforschung: Glaubte man lange, daß sich das erwachsene Gehirn nicht mehr weiterentwickelt, so bietet sich heute ein völlig anderes Bild. Was Unternehmen und Feelgood Manager daraus lernen können, zeigt dieser Grundlagenartikel.

Der Hirnforscher Gerald Hüther erzählt in gut verständlicher Sprache von dieser Entwicklung: In Stein gemeißelte Dogmen der Hirnforschung lösen sich plötzlich in Luft auf. Neue Forschungsergebnisse zeigen, wie wir unser Gehirn am besten nutzen können, und in welchem Umfeld das am besten geht. Genau: Umfeld. Das ist ein Feelgood-Thema! Wie müssen Unternehmensstrukturen und Unternehmenskultur beschaffen sein, damit die Menschen ihr volles Potential entfalten können?

In Stein gemeißelte Dogmen der Hirnforschung lösen sich plötzlich in Luft auf.

Darauf gestoßen bin ich durch einen begeisterten Blogartikel des Recruiters Henrik Zaborowski. Er hatte darin einen Vortrag verlinkt, den Gerald Hüther auf dem Personalmanagementkongreß 2018 gehalten hat. Auch mich packte die Begeisterung. Die überraschendste und grundlegendste Erkenntnis aus dem Vortrag: Unser Gehirn ist kein fertiges und unveränderbares Ergebnis genetischer Programme. Ob wir ein „kluges“ oder ein „dummes“ Gehirn haben, ist keine Schicksalssache. Das Gehirn strukturiert sich vielmehr entlang der Erfahrungen, die wir im Lauf unseres Lebens machen – bis ins hohe Alter hinein. Das sind zum einen körperliche Erfahrungen, zum anderen Erfahrungen, die wir in der Beziehung mit anderen Menschen machen, und zum dritten die „Erfolgserlebnisse“ durch gelungene Problemlösungen.

Die körperlichen Erfahrungen beginnen schon vor der Geburt. Das sich entwickelnde Gehirn entdeckt, daß „da unten ein Körper dranhängt“, wie Hüther es formuliert. Mit ihm kann es kommunizieren: Von dort kommen Impulse, die es beantwortet, und auf die der Körper wiederum antwortet. Das Kind kommt mit einem perfekt auf seinen Körper abgestimmten Gehirn zur Welt. Wann immer es dann mit Dingen spielt oder auf Bäume klettert, wächst das Gehirn weiter, „kalibriert“ sich ständig neu auf den heranwachsenden Körper und entdeckt zugleich die Welt. Da stellt sich die Frage: Wieviel mag wohl das Wischen auf einem Display bringen?

Lernen von anderen Menschen

Ein zweites großes Feld ist das Lernen von anderen Menschen. Der Mensch ist durch und durch ein Beziehungswesen. Was wir in der Begegnung und Interaktion mit anderen Menschen erleben, prägt uns. Menschen, die uns wichtig sind, werden uns zu Vorbildern, denen wir nacheifern. Auf diese Weise lernt das Kind – ohne Vokabeln oder Grammatik zu pauken – die Sprache, die es in seiner Umgebung hört. Es lernt den – nicht angeborenen – aufrechten Gang. Es lernt die Kultur kennen, in die es hineingeboren wurde – und damit genau das, was es braucht, um in seiner Umwelt, ob am Polarkreis, in der Wüste oder in der Stadt, zu überleben.

„Alles wirkliche Leben ist Begegnung.“
Martin Buber

Die wichtigste „Zutat“ zum Lernen ist – wie Hüther immer wieder betont – die Begeisterung. Was uns emotional berührt, bedeutsam erscheint oder Spaß macht, das lernen wir spielend. Es ist faszinierend zu beobachten, wie ein Baby die Welt mit großen Augen betrachtet, oder wie sich ein Dreijähriger über ein buntes Steinchen oder über einen krabbelnden Käfer begeistern kann. In seinen ersten drei Lebensjahren – so Hüther – lernt der Mensch so viel, wie später nie mehr. Das gewaltige Entwicklungspotential, das im Kind liegt, entfaltet sich rasant. Und dann gibt es einen Bruch: Man beginnt das Kind zu erziehen. Es erlebt sich nicht mehr, wie es Hüther nennt, als „Gestalter seines eigenen Lernprozesses“. Man trägt nun von außen etwas an es heran, das es lernen soll. Man macht das Kind, das eigentlich Subjekt ist, zum Objekt von Erziehung, von Forderungen, von Erwartungen, später auch von Unterrichtung, von Zurechtweisung, von Bewertung. Es machte mich abgrundtief traurig, als Hüther an dieser Stelle feststellte: „Und dann ist Schluß mit Potentialentfaltung.“

Begeisterung: Was uns emotional berührt, bedeutsam erscheint oder Spaß macht, das lernen wir spielend.

Subjekt, Prädikat, Objekt: Wir kennen es aus der Grammatik. Das Subjekt tut etwas. Mit dem Objekt wird etwas getan. Das Subjekt handelt, das Objekt wird behandelt. Das Subjekt gestaltet, das Objekt wird gestaltet. Der Mensch, dessen tiefste Sehnsucht es ist, als Mensch – also als handelndes und gestaltendes Subjekt – wahrgenommen zu werden, wird zum Objekt gemacht.

Zum Objekt gemacht

Das geht das ganze Leben so weiter: Im Studium, auf der Arbeit, in Beziehungen. Erinnern wir uns: Hüther sprach zu Personalern. Ihr Schlußbeifall war stürmisch. Haben sie überhaupt begriffen, was er sagte? Besteht doch ihre Tätigkeit vor allem darin, Bewerber zu Objekten von Bewertung, Vergleich und Auslese zu machen. Anders geht es doch gar nicht! Und nicht genug damit: Vorgesetzte machen ihre Mitarbeiter zu Objekten von Erwartungen, Anweisungen und Maßnahmen, von Zielsetzungen, Kontrolle und Beurteilung. Hüther wischte mit einem Handstreich all das, was in unseren noch weitgehend taylorisierten Organisationen üblicherweise geschieht, einfach weg. Nichts davon hat Bestand vor den Erkenntnissen der Hirnforschung.

Hüther wischte mit einem Handstreich all das, was in unseren Organisationen üblicherweise geschieht, einfach weg.

Das mag der Grund dafür sein, warum die Gallup-Studien alljährlich feststellen, daß kaum mehr als 15 Prozent der Berufstätigen mit dem Herzen bei der Arbeit sind. Immerhin, diese 15 Prozent sind es noch. Es läuft also nicht alles schief. Doch dem gegenüber stehen ebenfalls 15 Prozent, die innerlich gekündigt haben. Von den verbleibenden zwei Dritteln dürfte so mancher lediglich Dienst nach Vorschrift machen. Unsere Volkswirtschaft fährt mit fest angezogener Handbremse. Dennoch ist sie erstaunlich leistungsfähig. Was wäre möglich, wenn es uns gelänge, die Handbremse zu lösen?

Doch wie kann man die Handbremse lösen? Wie müßte sich unsere Art zu arbeiten verändern, so daß wir andere nicht mehr zu Objekten machen, sondern einander als Subjekte, als Menschen begegnen? Bewerber nicht mehr beurteilen und selektieren, Mitarbeiter nicht mehr anweisen und kontrollieren – geht das denn überhaupt?

Lernen aus Erfolgserlebnissen

Zurück zu Hüther. Er holte, um diese Frage zu beantworten, noch etwas aus, und führte einen neuen Begriff ein: Das Gehirn verbraucht viel Energie und versucht deshalb, möglichst energiearm zu arbeiten. Deshalb strebt es stets einen entspannten Zustand an, in dem „alles paßt“, in dem Denken, Fühlen und Handeln widerspruchsfrei übereinstimmen und die Beziehungen zu sich selbst und zu anderen stimmen. Das ist der Zustand der Kohärenz. Der wird jedoch immer wieder durch äußere Umstände oder innere Widersprüche gestört. Dann feuern die Neuronen im Hirn wild durcheinander. Wir erleben das als Streß, Schmerz oder körperliches Unbehagen. Das ist der Zustand der Inkohärenz. In solch einem aufgewühlten Zustand läßt es sich weder gut denken, noch gut arbeiten.

Dünger fürs Hirn: Die beglückende Erfahrung, ein Problem kohärenzstiftend gelöst zu haben.

Eine kohärenzstiftende Problemlösung muß also her. Gelingt das, dann springt das „Belohnungssystem“ an. Es schüttet Botenstoffe aus, die nicht nur ein gutes Gefühl erzeugen, sondern auch die an der Problemlösung beteiligten Nervenzellen zum Wachstum anregen – Hüther spricht vom „Dünger fürs Hirn“. Jetzt strukturiert sich das Gehirn – entgegen dem früheren Dogma der Gehirnforschung – um. Neues wächst, die Lösung bahnt Verknüpfungen im Gehirn und läßt sich deshalb später leicht wieder abrufen.

Dies ist – neben körperlichen Erfahrungen und Erfahrungen in Beziehungen – der dritte Weg, wie sich das Gehirn umstrukturiert und Neues schafft: Die beglückende Erfahrung, ein Problem kohärenzstiftend gelöst zu haben.

Die stärkste Kohärenzstörung

Leider ist die Erfahrung, von anderen zum Objekt gemacht zu werden, nicht nur schmerzhaft – es ist die stärkste Kohärenzstörung überhaupt. Wie läßt sich dieses Problem lösen? Es gibt nur zwei Ansätze. Der eine: Man macht andere Menschen ebenfalls zu Objekten – etwa seiner Bewertungen: „Doofe Mama!“ „Blöder Lehrer!“ So zitiert Hüther den Kindermund. Das löst zwar nicht das Problem, schafft aber ein Stück Erleichterung. Wer diese Strategie besonders gut umzusetzen vermag, wer seine Fähigkeiten perfektioniert, Menschen zu manipulieren und für die eigenen Ziele einzusetzen, übernimmt am Ende – so Hüther spitz – eine Führungsrolle in Politik oder Wirtschaft.

Man beginnt das Kind zu erziehen. Und dann ist Schluß mit Potentialentfaltung.

Der zweite Ansatz, die Kränkung der Kohärenzstörung zu ertragen, besteht darin, sich selbst zum Objekt zu machen: „Ich bin nicht begabt.“ „Ich bin zu dumm dafür.“ Man fügt sich bewußt selbst den Schmerz zu, dann tut es nicht mehr so weh, wenn es ein anderer macht. Zum zweiten Mal während Hüthers Vortrag überkam mich die Trauer, als er sagte: „Nicht gut genug. Nicht schön genug. Nicht liebenswert genug. Auch hier ist Schluß mit jeglicher Entwicklung.“ Mehr noch: Man mag sich selbst nicht, man mag andere nicht. In der Folge gelingen Beziehungen nicht… Was für ein Abgrund tat sich vor meinem inneren Auge auf! Unendlich viel läuft schief in unserer Gesellschaft, weil wir es nicht schaffen, den anderen spüren zu lassen, daß er ein Mensch ist.

Dann stellte Hüther die Frage, die an diesem Punkt sicher alle im Publikum bewegte: „Warum machen wir eigentlich diesen Mist? Warum tun wir uns das gegenseitig an?“ Er begründete das damit, daß wir Menschen wegen unserer Unterschiedlichkeit für eine gelingende Zusammenarbeit eine äußere Struktur brauchten, die alles ordne und zusammenhalte. Diese Struktur sei die Hierarchie. Es sei geradezu ihr Wesensmerkmal, Menschen zu Objekten zu machen.

Hierarchie abschaffen

Sie habe seit Jahrtausenden gut funktioniert. Doch heute stoße sie an eine Grenze: Unsere digitalisierte und globalisierte Welt sei komplex geworden. Hierarchie hingegen neige dazu, „deterministische Strukturen“ zu bilden. Da rutschte dem sonst so verständlich redenden Forscher doch glatt ein Fachwort dazwischen. Es bedeutet: Solche Strukturen sind starr, vorherbestimmt, statisch – weshalb da Status so wichtig ist. Es gibt keinen Raum für den menschlichen Willen. Man hat sich zu fügen. Es liegt auf der Hand, daß diese Starrheit nicht mit der Bewegtheit und Komplexität unserer Zeit zusammenpaßt.

Hüther sagt, die Hierarchie gehöre deshalb schlichtweg abgeschafft. Damit unterstützt und begründet er von der Gehirnforschung her die Forderung anderer Vordenker wie Niels Pfläging, Lars Vollmer, Frederic Laloux, der New Work-Bewegung und vieler anderer, die allesamt darin übereinstimmen, daß sich die Arbeitswelt und unsere Art, zusammenzuarbeiten, verändern müsse. Die emotional bewegende Reise, auf die mich Hüther in seinem Vortrag mitgenommen hat, hatte hier für mich einen Höhepunkt: Immer mehr spricht dafür, sich für diesen Wandel einzusetzen und ihn mitzugestalten. Die Ausführungen Hüthers zeigen eine Richtung auf, in die sich Unternehmenskulturen entwickeln sollten – und präzisieren damit auch die Richtung, in die Feelgood Management wirken sollte.

Unsere Volkswirtschaft fährt mit fest angezogener Handbremse.

Doch wieder ging die emotionale Kurve nach unten: Man könne die Hierarchie als ordnendes Prinzip unserer Gesellschaft nicht einfach abschaffen. Das Ergebnis wären Chaos und Anarchie. Etwas Neues müsse an die Stelle des Alten treten. Was wäre denn die Alternative zur Hierarchie? Die, so Hüther, gebe es noch nicht. Und ich fürchte, da hat er recht. Man hat zwar für Unternehmen Lösungen gefunden, Führung und Verantwortung von der Hierarchie zu lösen und in den Teams zu verteilen. Doch wenn man über solche Unternehmen hinaus die Gesellschaft als Ganzes in den Blick nimmt, scheint uns tatsächlich noch eine Richtung zu fehlen.

Den inneren Kompaß finden

Hüthers Vorschlag: Wir brauchen als Gesellschaft ein gemeinsames Anliegen, das wie ein innerer Kompaß wirkt. Kein Ziel, denn das könne man erreichen, und dann sei es vorbei mit der Gemeinsamkeit. Auch keine Vision, denn die sei zu unscharf. Sondern eben ein gemeinsames Anliegen, das alle ziehe und beflügele, und das groß genug sei, daß man lange daran arbeiten könne. Doch die Antwort auf die Frage, was denn solch ein Anliegen sein könne, blieb er schuldig. Das könne nur jeder einzelne für sich herausfinden. Als Berufungscoach denke ich hier sofort an Berufung, diesen lebenslangen Lern- und Entwicklungsprozeß, der wie ein innerer Kompaß fürs eigene Leben wirkt. Das ist noch nichts Gemeinsames. Aber es kann, wie Forschungsansätze zeigen, in einer Organisation durchaus zum Teil eines gemeinsamen Anliegens werden, das alle mittragen können.

Hüther setzt sogar auf Selbstorganisationsprozesse, die aus den Anliegen Einzelner zunächst Gruppenanliegen, und dann weiter ein gesellschaftsweites gemeinsames Anliegen herausbilden. Seine These ist mit Blick auf unsere heutige zersplitterte Gesellschaft kühn. Unmöglich wäre es jedoch nicht. In einem anderen Vortrag nennt er das Beispiel der Wende in der DDR: Daß innerhalb weniger Monate aus kleinen Montagsgebeten machtvolle Montagsdemonstrationen entstanden, die am Ende das System stürzten, hätte niemand vorhersehen können.

Wenn Hüther allerdings von einem inneren Kompaß spricht, dann illustriert dieses Wende-Beispiel, daß auch ein Kompaß etwas Äußeres braucht, auf das er reagieren kann: Ein orientierunggebendes Magnetfeld. In diesem Fall war es der gemeinsame Glaube, der magnetfeldartig einer Handvoll Beter ein Anliegen aufs Herz legte, das bald zum gemeinsamen Anliegen des ganzen Volkes wurde.

Ressourcennutzung statt Potentialentfaltung?

Mit seiner ruhigen und sachlichen Art zu reden, schafft es Hüther immer wieder, Kritik zu plazieren. Auch für die Personaler hatte Hüther deutliche Worte: Sie nähmen sich zu wenig Zeit, die Bewerber kennenzulernen. Es spare zwar Geld, den Bewerbungsprozeß straff und effizient durchzuziehen, aber am Ende koste diese falsche Sparsamkeit, wie so vieles in Wirtschaft und Politik, mehr Geld, als wir überhaupt bezahlen können. – Ich selbst habe als Berufungscoach das Privileg, viel Zeit mit den Menschen zu verbringen, die ich begleite. Es ist faszinierend, wie viele Schätze in ihnen liegen. Aber es braucht eben diese Zeit, um sie zu entdecken.

Herausforderung für die Unternehmenskultur in komplexen Zeiten: Die Menschen als Menschen behandeln.

Das Problem der „Human Resources“-Abteilung: Sie schaue nur auf Ressourcen, also auf bereits verwirklichtes Potential. Paßt es nicht zur Stellenbeschreibung, ist der Bewerber raus. Kein Blick für sein in ihm angelegtes, aber noch nicht verwirklichtes Potential. Es ist in unserer Arbeitswelt schlicht nicht vorgesehen, daß ein Mensch etwas hervorbringen könnte, das noch nicht zu sehen ist. Das macht die Arbeit der Recruiter so schwierig: Sie müssen genau den Bewerber finden, der schon fertig entwickelt auf die ausgeschriebene Stelle paßt. Er bekommt nicht die Zeit, durch Entfaltung seines Potentials in diese Stelle hineinzuwachsen. Es muß sofort passen.

Warum das so ist, hat Hüther in seinem Vortrag ausführlich begründet: Hierarchische Unternehmensstrukturen machen Menschen zu Objekten. Und wenn man Menschen zu Objekten macht, ist Schluß mit Potentialentfaltung. Hierarchische Unternehmen können also gar nicht mit dem Potential der Mitarbeiter rechnen. Ihnen stehen nur Ressourcen zur Verfügung.

Ressourcennutzung und Potentialentfaltung

Der Mensch kommt mit einer regelrechten Überfülle an Potential zur Welt. Was er davon nutzt, verwirklicht sich und wird ihm zum Schatz. Was er nicht nutzt, verliert sich und verfällt. Aber – das ist die erstaunliche Nachricht aus der Hirnforschung – er kann immer wieder neue Nervenverknüpfungen im Gehirn bilden, wenn er sich traut, Neuland zu erobern und neue Erfahrungen zu machen. Voraussetzung dafür ist, sich dabei als Gestalter des eigenen Lernprozesses zu erleben. Also Subjekt zu sein – nicht Objekt. Hüther nennt die Herausforderung für die Unternehmenskultur in komplexen Zeiten: Die Menschen als Menschen behandeln. Sie ermutigen, einladen und dafür begeistern, neue Erfahrungen zu machen.

Doch wie soll das gehen? Ein Chef, der selber Objekt der Erwartungen, Ziele und Absichten seines Vorgesetzten ist, sei doch gar nicht in der Lage, seine Leute zu ermutigen, einzuladen oder zu begeistern. Nicht nur unsere Arbeitswelt, sondern unsere gesamte Gesellschaft steckt fest im Hierarchiedenken. Dennoch: Es gab einen wegweisenden Leitsatz in Hüthers Vortrag, der überaus ermutigend klang: „Solange sich Menschen gegenseitig zu Objekten machen, ist die Entfaltung der in diesen Menschen angelegten Potentiale unmöglich. Sobald aber Menschen anfangen, einander als Subjekte zu begegnen, ist die Entfaltung der in diesen Menschen angelegten Potentiale unvermeidbar.“ Unvermeidbar! Es geht von selbst! Man braucht den Menschen im Unternehmen also gar nicht zu „entwickeln“. Man braucht „nur“ die Umstände zu ändern – und der Mensch entfaltet sich von selbst.

„Solange sich Menschen gegenseitig zu Objekten machen, ist die Entfaltung der in diesen Menschen angelegten Potentiale unmöglich.
Sobald aber Menschen anfangen, einander als Subjekte zu begegnen, ist die Entfaltung der in diesen Menschen angelegten Potentiale unvermeidbar.“
Gerald Hüther

Die Umstände im hierarchischen Unternehmen zu ändern, mag ein schwieriger Prozeß sein, den man keinesfalls überstürzen sollte. Der Feelgood Manager kann aber schon eher, sozusagen „im Kleinen“ ansetzen: Wenn er die Menschen ganz direkt spüren läßt, daß sie Menschen sind, trägt er dazu bei, dem Unternehmen nicht weniger als bisher ungenutztes Potential zu erschließen. Und das wiederum unterstützt die Umgestaltung des Unternehmens – der Beginn einer sich selbst verstärkende Aufwärtsspirale. Hüthers Vortrag gibt die Richtung an.