Ständig wandelt sich das Leben. In der Wirtschaft haben wir allerdings seit 100 Jahren Stillstand. Doch die Gesellschaft entwickelt sich weiter: Das baut Spannungen auf. Wenn sie sich schlagartig lösen, dann erleben wir „Disruption“. Dieser Grundlagenartikel schaut tiefer – und begründet, warum wir gerade jetzt Feelgood Management brauchen.
Meine These mag erstaunen: Seit 100 Jahren kein Wandel? In einem anderen Grundlagenartikel, dem vielleicht grundlegendsten dieser Seiten, habe ich die Kondratiefftheorie beschrieben, die Theorie der langen Wellen der Konjunktur. Sie sagt, daß etwa alle 50 Jahre eine bahnbrechende Erfindung die Art der Menschen, zu arbeiten und zu leben, radikal verändert. Diese Erfindungen – bisher waren es Dampfmaschine, Eisenbahn, Eletrizität, Auto und Computer – zwingen die Gesellschaft, jeweils neue Denk- und Handlungsmuster zu entwickeln. Sie sind unverzichtbare Voraussetzung, die neue Technologie produktiv, nutzbringend und wohlstandssteigernd anzuwenden. Wer an alten Mustern festhält, wird abgehängt.
„Industrie 1.0“: Dampfkraft
Als sich Arbeit im ersten Kondratieffzyklus vom Acker oder aus der Werkstatt in die Fabrik verlagerte, mußten die Leute an ihren Arbeitsplätzen sein, wenn die Dampfmaschine anlief, und konnten erst wieder gehen, wenn man sie abschaltete. Pünktlichkeit – eine Riesenherausforderung für die Menschen der damaligen Zeit: War man es gewohnt, im Rhythmus der Tages- und Jahreszeiten zu leben, so zwang einem die Industrialisierung nun den Takt der Maschinen auf. Das wohl wichtigste Organisationsinstrument jener Zeit war die Werkssirene, denn Uhren waren für die Arbeiter unbezahlbarer Luxus.
Eine neue Herausforderung bot der zweite Kondratieff, der Eisenbahnkondratieff: Vollzog sich Arbeit bis dahin in der Werkhalle, so mußte man nun Möglichkeiten finden, einen räumlich weit ausgedehnten Betrieb zu organisieren. Denn man konnte nicht hinter jeden Lokführer einen Vorarbeiter stellen. Wie also konnte der Schrankenwärter im hintersten Teil des Streckennetzes wissen, was er wann zu tun hatte? Signal- und Telegrafentechnik leiteten Anweisungen in die Ferne, Fahrpläne koordinierten den Betrieb, Lokführer büffelten Handbücher, um bei unvorhergesehenen Zwischenfällen draußen auf der Strecke handlungsfähig zu sein.
„Industrie 2.0“: Fließband
Elektrisch betriebene Maschinen ermöglichten im dritten Kondratieff die Massenproduktion, die ihrerseits neue Organisationsformen erforderte. Wichtige Arbeit dazu leistete vor gut 100 Jahren Frederick Taylor: Er zerlegte die Arbeit in kleinste, wiederholbare Einheiten, die auch ungelernte Arbeiter übernehmen konnten – eine Steilvorlage für Henry Fords Fließband. Taylor schuf auch die bis heute übliche Pyramidenorganisation, indem er Unternehmen sauber in Abteilungen und Hierarchien unterteilte. Damit trennte er auch das Handeln vom Denken: Oben dachte man, unten handelte man. Der Führungsstil „Weisung und Kontrolle“ war erfunden. Informationen flossen fortan auf vorgebahnten Wegen: Anweisungen nach unten, Berichte nach oben – immer entlang der Linien im Organigramm.
Oben dachte man, unten handelte man. Der Führungsstil „Weisung und Kontrolle“ war erfunden.
Das Ganze nannte Taylor „Scientific Management“ – „Wissenschaftliche Betriebsführung“ –, und wir machen das bis heute so. Es zog sich durch den vierten und fünften Kondratieff, also den Auto- und den Computerkondratieff, fast unverändert hindurch. Das also ist der Grund für meine These von den 100 Jahren Stillstand in der Wirtschaft. Besonders tragisch: Auch das mechanistische Menschenbild der damals noch jungen Psychologie hat sich in Taylors Managementlehre fast unverändert bis heute erhalten und prägt im Widerspruch zu neueren Erkenntnissen immer noch die große Mehrzahl der Unternehmen. Darunter leiden nicht nur die Menschen, sondern auch die Unternehmen selbst.
„Industrie 4.0“: Digitalisierung?
Heute ist alles digital, sogar die Industriegeschichte. Sie hat nämlich – zumindest in Deutschland – Versionsnummern bekommen, wie sie die Softwarehersteller benutzen, um die ständig erforderlichen Änderungen und Korrekturen am Produkt auseinanderzuhalten. Die „vierte industrielle Revolution“ ist also die Digitalisierung der Produktionsprozesse. Hat sich auf der Organisationsebene etwas verändert? Nicht viel. Es gibt sie immer noch, die pyramidenartigen Konzerne, auch wenn die Hierarchien flacher geworden sind. Doch daneben entstehen junge, unkonventionelle Unternehmen, die ganz anders ticken, denken und arbeiten. Ihre Geschäftsmodelle sind „disruptiv“ und können mächtigen, alteingesessenen Konzernen schon mal das Wasser abgraben. Und zwar in kürzester Zeit. Wie ist das möglich?
Wenn man Volatilität wegregiert, ist sie damit aber nicht verschwunden. Sondern sie staut sich auf.
Für eine Antwort müssen wir dem Blick erweitern. Auch der Volkswirt Markus Krall warnt vor Stillstand. Er sagt, die Politik versuche, Volatilität – also Veränderlichkeit – zu vermeiden. Das Volk solle nicht von Wandel behelligt sein, denn die Anpassung an Veränderungen sei mühsam und unangenehm. Dieses Denken zeigt sich auch mit Blick auf die Arbeitsgesetzgebung: Seit der Einführung des 8-Stunden-Arbeitstages vor 100 Jahren hat sich kaum etwas geändert. Das industrielle „Normalarbeitsverhältnis“ ist die unerschütterliche Norm, alles andere ist „atypisch“. Selbst kleine Abweichungen von der Norm, etwa der zeitweise Wechsel in Teilzeit, sind durch eigene Gesetze reguliert.
Wenn man Volatilität wegregiere, so Krall, sei sie damit aber nicht verschwunden. Sondern sie staue sich auf. Denn die Welt verändere sich ja trotzdem. Irgendwann würden die Spannungen im System so groß, daß sie sich mit der zerstörerischen Gewalt eines Erdbebens lösen. Krall spricht von Diskontinuitäten oder – Disruption. Ein Begriff, den wir eng mit der Digitalisierung verknüpfen, und der deshalb so schick und modern klingt.
Schöpferische Zerstörung
Disruption ist der moderne Begriff für das, was der Ökonom Josef Schumpeter „schöpferische Zerstörung“ nannte.
Wir widmen der Disruption ganze Konferenzen, auf denen man über disruptive Geschäftsmodelle nachdenkt. Dabei ist Disruption eher die Folge eines verschlafenen Wandels – sagt das Zukunftsinstitut. Sie ist das Ergebnis einer Fehlsteuerung. Sie ist der moderne Begriff für das, was der Ökonom Josef Schumpeter „schöpferische Zerstörung“ nannte. Schumpeter hatte Kondratieffs Theorie der langen Wellen der Konjunktur aufgegriffen und diese Wellen Kondratieffzyklen genannt. Der Übergang zwischen zwei Kondratieffzyklen sei von eben dieser schöpferischen Zerstörung geprägt: Das Alte muß weg, um dem Neuen Platz zu machen. Warum? Damit Ressourcen, die bis dahin im unproduktiv gewordenen Alten gebunden waren, dem produktiveren Neuen zur Verfügung stehen können.
Quelle: Erik Händeler, Kondratieffs Gedankenwelt – Die Chancen im Wandel zur Wissensgesellschaft, Seite 30, mit freundlicher Genehmigung. (Strukturierte Information = Daten, unstrukturierte Information = Wissen.)
Um es mit Blick auf die Disruptions-Konferenzen böse zu formulieren: Wir brauchen nicht zu überlegen, wie wir die Disruption vorantreiben können – es reicht, nichts zu tun. Es geht ja nicht einfach um disruptive Geschäftsmodelle. Es geht nicht um kosmetische Veränderungen, während man ansonsten am Gewohnten festhält. Es geht um einen tiefgreifenden Strukturwandel, um einen totalen Paradigmenwechsel. Schöpferische Zerstörung – das kann für so manche Organisation bedeuten: Kein Stein bleibt auf dem anderen.
Menschen, die man vor Volatilität schützt, verlernen, mit ihr umzugehen.
Menschen, die man vor Volatilität schützt, warnt Markus Krall, verlernen, mit ihr umzugehen. Das mache sie handlungsunfähig, wenn die aufgestaute Volatilität dann doch über sie hereinbricht. Mehr noch: Wer es nicht mehr mit den Risiken des Lebens zu tun habe, höre auf zu lernen. Volatilität sei eine Folge von Irrtum: Mache ich etwas falsch, dann laufen die Dinge in eine unerwartete Richtung – das, so Krall, sei Volatilität. Den Irrtum sollten wir aber nicht vermeiden, denn er sei die „Spiegelseite des Versuches“. Ohne Versuch und Irrtum könne man in den heutigen komplexen Umgebungen kein neues Wissen generieren.
David gegen Goliath
Wer aufhört zu lernen, verliert Chancen gegenüber denen, die weiterlernen. Das ist die Situation, in denen sich die etablierte und perfekt durchorganisierte „Industrie 2.0“ gegenüber den unkonventionellen Garagenfirmen der „Industrie 4.0“ befindet. Wie groß die Wachstumsdynamik der Kleinen ist, illustriert Krall an einem drastischen Beispiel: 1976, im Gründungsjahr Apples, verfügte General Electric über das Zweihundertmillionenfache an Ressourcen gegenüber Apple. Heute ist Apple zehnmal so viel wert wie General Electric.
Toyota hat schon vor über einem halben Jahrhundert die Schranke zwischen Denken und Handeln durchbrochen und konsequent die Mitarbeiter zum Mitdenken aufgefordert.
Können die Goliaths überleben? Ja, vielleicht, schon aufgrund ihrer puren Größe. Werden sie florieren? Das hängt von ihrer Fähigkeit ab, die anstehenden Veränderungen zu erkennen. Und ihrer Bereitschaft, sich darauf einzulassen. Daß es auch in einem großen Konzern funktioniert, zeigt das Beispiel Toyota: Sie haben schon vor über einem halben Jahrhundert die Taylorsche Schranke zwischen Denken und Handeln durchbrochen und konsequent die Mitarbeiter zum Mitdenken aufgefordert. Mit Erfolg. Die Arbeits- und Führungsmethoden, die dabei entstanden, wurden von vielen Unternehmen kopiert – mit gemischtem Erfolg: Es reicht nicht, die Methoden zu kopieren. Man muß auch den Geist dahinter verstehen und in der eigenen Organisation verankern. Southwest Airlines, Svenska Handelsbanken oder dm Drogeriemärkte sind weitere Beispiele für Unternehmen, die ihren Mitarbeitern auf die eine oder andere Weise konsequent Vertrauen entgegenbringen und Verantwortung übertragen – und damit selbst durch Krisen hindurch erfolgreich sind.
Bringt es etwas, Feelgood Management einzusetzen? Nicht, wenn es nur oberflächlich Symptome kaschieren soll. Nicht, wenn es nicht die volle Rückendeckung einer veränderungsbereiten Geschäftsführung hat. „Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht naß“ – das funktioniert nicht. Nur wenn Veränderung gleichermaßen von oben wie von unten ansetzt, kann daraus etwas werden.
Wie Feelgood Management hilft
Kooperation und Kommunikation sollten im Unternehmen eigentlich der Normalfall sein. Doch die Taylorsche Hierarchie schuf Konkurrenz- und Silodenken.
Jemand brachte es so auf den Punkt: Ein Unternehmen gründet man, weil man etwas tun will, das einer allein nicht schafft. Kooperation und Kommunikation sollten im Unternehmen eigentlich der Normalfall sein. Doch die Taylorsche Hierarchie schuf Konkurrenz- und Silodenken. Das ging gut, solange man Materielles bearbeitete und der Löwenanteil der Belegschaft wenig qualifiziert war. Doch seit dem Anbruch der Informationsgesellschaft und mit zunehmend besser qualifizierten Leuten ändert sich das. Die hierarchische Trennung von Denken und Handeln wird kontraproduktiv: Das wichtigste Wissen eines Unternehmens steckt ja heute in den Köpfen derer, die am dichtesten am Produkt, am Kunden oder am Markt dran sind. Dieses Mitarbeiterwissen muß allen in der Organisation bekannt sein – auf allen Ebenen: „Wenn Siemens wüßte, was Siemens weiß…“ Der Feelgood Manager sorgt als Brückenbauer und als Katalysator für Feedback- und Kommunikationsprozesse dafür. Ziel ist ein Miteinander im Unternehmen, in dem es selbst für den Geschäftsführer nicht ehrenrührig ist, einen Mitarbeiter um Rat zu bitten.
„Wenn Siemens wüßte, was Siemens weiß, wären unsere Zahlen noch besser.“
Ex-Siemens-Chef Heinrich von Pierer, 1995
So wie der menschliche Organismus nicht nur von der stofflichen Versorgung durch den Blutkreislauf, sondern auch durch die Informationsflüsse im Nervensystem lebt, so lebt auch die Organisation von ungehinderten Informationsflüssen. Zwar haben Computer und Datennetze eine technische Grundlage für den Datenaustausch gelegt. Aber was jetzt fehlt, ist der funktionierende zwischenmenschliche Wissensaustausch. Der Versuch, menschliches Wissen in Daten umzuwandeln, und dann wieder Daten in Wissen, ist stets verlustbehaftet. Nichts ist so effizient wie der direkte zwischenmenschliche Austausch.
Die oft belächelten, bunten Feelgood-Welten mit Kicker- oder Billardtischen, Sitzsäcken oder Hängematten, Lunchlotterien oder Firmenevents sind nicht dazu da, die Mitarbeiter zu bespaßen. Sondern sie schaffen Räume und Gelegenheiten, in denen Informationen informell und über alle organigrammhaften Informationshindernisse hinweg von Mensch zu Mensch fließen können. Der „Flurfunk“ funktionierte schon immer besser als Meetings oder das Berichtswesen, und er ist heute für Organisationen überlebenswichtig.
Wenn Informationen in Unternehmen nicht fließen können, hört das Unternehmen auf zu lernen – und wird abgehängt.
Damit ist der lebensrettende Wandel fürs Unternehmen noch nicht getan. Es ist nur ein Teil. Der andere, schwierigere Teil muß von der Führungsetage ausgehen. Allerdings ist allein von oben herab initiierter Wandel meist zum Scheitern verurteilt, denn die Menschen mögen keinen Wandel. Es braucht auch das Feelgood Management, das auf behutsam mobilisierende Weise von unten her Vertrauen und Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft weckt.
Da fehlt doch noch etwas?
Ach ja, da war noch etwas: Die „Industrie 3.0“. Was hat es damit auf sich? Keiner scheint es so recht zu wissen. Man sagt etwas diffus, „3.0“ sei die Computerisierung und „4.0“ die Digitalisierung. Ist das wirklich ein Unterschied? Es klingt eher nach mehr vom Selben. Es ist die Anwendung einer neuen Technik auf bereits existierende Bereiche, vergleichbar mit der Elektrifizierung der Eisenbahn während des auslaufenden Elektrokondratieffs. Die technologischen Veränderungen, die sich direkt vor unseren Augen vollziehen, sind freilich so überwältigend, daß wir sie verständlicherweise für eine neue industrielle Revolution halten, die eine eigene Versionsnummer verdient. Die Kondratiefftheorie vermittelt genügend Abstand, um das sauber und zukunftsorientiert zu ordnen.
„Industrie 3.0“ dürfte danach für den derzeit allmählich auslaufenden Computerkondratieff stehen. Er begann in den 1980ern und schuf die technische Grundlage für die Informations- und Wissensgesellschaft, die uns heute das ermöglicht, was wir Digitalisierung nennen. Wesentlichste Neuerung damals: Information wurde zum neuen Schlüsselrohstoff. Das hätte erfordert, die hierarchiebedingten Informationshemmnisse in den Unternehmen und Organisationen abzubauen. Das haben wir verschlafen, und wir müssen es mit dem jetzt anstehenden Wandel mit bewältigen. Das verdoppelt den Veränderungsdruck und den erforderlichen Wandel diesmal im Vergleich zu früheren Kondratieffübergängen.
Unser Wohlstand von morgen hängt weniger von Technik, dafür mehr vom Menschen ab: Es geht jetzt um menschliches Sozialverhalten.
„Industrie 4.0“ meint im Sinne ihrer – deutschen – Erfinder genaugenommen die Digitalisierung der Produktion. Man hofft, damit die Produktivität der klassischen „Industrie 2.0“ steigern zu können – Auto- und Maschinenbau sind schließlich unsere wichtigsten Branchen. Bisher zumindest. Der Blick auf die tatsächliche Entwicklung legt jedoch nahe, „Industrie 4.0“ mit dem sechsten Kondratieff gleichsetzen, der bereits in den Startlöchern steht und hier und da schon beginnt – wie viele ermutigende Beispiele zeigen. Er erfordert, parallel zum bereits entwickelten Datennetz auch die zwischenmenschlichen Wissensflüsse und Arbeitsbeziehungen zu stärken. Unser Wohlstand von morgen hängt weniger von Technologie, dafür um so mehr vom Menschen ab. Es geht jetzt um menschliches Sozialverhalten – angesichts dessen, was wir gerade in unserer Gesellschaft und in den sozialen Netzwerken beobachten, eine Riesenherausforderung, von der wir noch gar nicht wissen, wie wir sie bewältigen können. Aber wir müssen sie bewältigen, wenn wir eine Zukunft haben wollen.
Heute geht es also nur vordergründig um immer mehr Digitalisierung. Viel grundlegender geht es hinter den Kulissen um den Menschen. Das mag verwirren: Wenn wir allgemein an die Zukunft und speziell an die „Industrie 4.0“ denken, haben wir üblicherweise technologische Entwicklungen vor Augen. Der Mensch bleibt dabei merkwürdig blaß. Jetzt aber müssen wir die Scheuklappen ablegen und gesamtgesellschaftliche Entwicklungen betrachten. Hier liegt die Zukunft – auch für die Wirtschaft. Denn Wirtschaft, so lehrt Kondratieff, ist nicht nur eine ökonomische, sondern eine gesamtgesellschaftliche Sache. Die Technologie unserer Zeit ist weitgehend ausgereift. Jetzt muß der Mensch nachreifen. Die Versionsnummer „4.0“ sollte uns deshalb weniger an digitale Maschinen, sondern mehr an das noch weitgehend ungenutzte Potential des Menschen denken lassen.
Feelgood Management weiter gedacht 